Panter 3.0: Die Auswirkungen des Wachstums auf die Unternehmenskultur sowie Arbeits- und Organisationsweise von Panter

Rog Roberto Gullà

Panter ist 2005 gegründet worden und in den letzten drei Jahren stark gewachsen, was sich unweigerlich auf unsere Unternehmenskultur ausgewirkt hat. Ebenfalls musste die bisherige Arbeits- und Organisationsweise an eine neue Realität angepasst werden. Beides ist nicht ohne Nebengeräusche über die Bühne gegangen.

Dieser Blogpost geht einerseits auf den Verlauf dieser Entwicklung ein und setzt sich andererseits mit der heutigen Arbeits- und Organisationsweise auseinander. Schliesslich werden die Chancen und Herausforderungen im Hintergrund eines weiteren Wachstums unserer Unternehmung aufgezeigt.

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Quelle: Niermann & Riddermann (2014: 62), in Anlehnung an Pümpin und Prange (1991), Pümpin & Wunderlin (2005)

Pionier- und Aufbauphase

Als 2005 ein paar Studienfreunde Panter gründeten, hätten sie vermutlich nie gedacht, dass ihre Unternehmung dreizehn Jahre später fast 50 Mitarbeitende und ein fast so grosses Netzwerk an Freischaffenden im In- und Ausland beschäftigen würde. Seither ist nicht nur die Entwicklung von qualitativ hochwertigen Produkten, sondern auch die konsequente Anwendung von schlanken und agilen Projektmethoden vorangetrieben worden, um massgeschneiderte Web- und Mobile-Applikationen zu entwickeln, die echten Bedürfnissen entsprechen und einen Mehrwert bieten.

Die Vision der Unternehmensgründer sah zudem vor, dass sich alle Kolleginnen und Kollegen, unabhängig einer finanziellen Beteiligung an der Unternehmung, gleichermassen und gleichberechtigt einbringen sollten. Dies führte dazu, dass weitgehende Mitspracherechte eingeräumt wurden. Damit entstand in der Praxis eine Geschäftsleitung, die sich im wahrsten Sinne des Wortes über die gesamte Belegschaft erstreckt. Die Diskussionen um die Ausrichtung und Entwicklung von Panter finden also nicht hinter verschlossenen Türen statt, sondern gemeinsam und transparent mit allen Kolleginnen und Kollegen. Die Sitzungen der Geschäftsleitung dauerten manchmal bis in die Nacht hinein. Es wurde debattiert, manchmal auch gestritten, bis ein Konsens gefunden wurde.

Im Zuge der ersten Wachstumsphase merkten die Unternehmensgründer, die in Personalunion Entwickler, Projektleiter, Geschäftsleiter, Buchhalter und Verkäufer waren, dass sie nicht mehr alle Aufgaben wahrnehmen konnten und schufen daher Rollen für spezialisierte Tätigkeiten: Administration, Finanzen und Controlling sowie Marketing und Kommunikation. In einem weiteren Schritt wurden zusätzliche Projektleiter angestellt, um das wachsende Projekt-Portfolio besser zu bewältigen und die Verkaufsaktivitäten zu intensivieren.

Die erste grosse Bewährungsprobe erlebte Panter in der Transitionsphase von der Pionier- zur Aufbauphase. Die in der Literatur verbreiteten Strukturänderungsmodelle gehen davon aus, dass jede Lebensphase einer Unternehmung eine darauf abgestimmte Organisationsstruktur voraussetzt. Das wohl bekannteste Modell stammt von Greiner (1972). Es bezeichnet verschiedene Krisen, die eine Wachstumsphase beenden. Kann die Krise erfolgreich gemeistert werden, setzt eine neue Wachstumsphase ein.

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Quelle: Niermann & Riddermann (2014: 58), in Anlehnung an Greiner (1982)

Während also die Pionierphase stark von den Unternehmensgründern getrieben wurde, mussten sie im Zuge des Wachstums Aufgaben delegieren. Entscheidungen mussten zudem in einem immer grösseren Kreis gefällt werden, was zunehmend für kontroverse Meinungen sorgte. Dies führte unweigerlich dazu, dass sich einige Kollegen der ersten Stunde nicht mehr mit der Ausrichtung und Entwicklung der Unternehmung identifizieren konnten. Eine Kündigungswelle rüttelte Panter durch und ebnete den Weg in die nächste Lebensphase.

Aufbau- und Wachstumsphase

Die Aufbau- und Wachstumsphase war geprägt von einer starken Professionalisierung der Arbeits- und Organisationsweise.

Die Zahl der Mitarbeitenden wuchs schnell voran. Auch wenn die Rekrutierung von neuen Kolleginnen und Kollegen bis heute einen hohen Stellenwert geniesst, indem der Kompatibilität eines Bewerbenden mit unserer Unternehmenskultur mehr Wichtigkeit als seinen bisherigen beruflichen Fähigkeiten beigemessen wird, brachten neue Kolleginnen und Kollegen vermehrt andere Ansichten ein. Die sich heterogener entwickelnde Belegschaft stellte erstmals zentrale Errungenschaften, das heisst fest tradierte Werte unserer Unternehmenskultur (gleicher Lohn, Rechte und Kompetenzen für alle), in Frage und stiess wichtige Diskussionen an, die vor ein paar Jahren undenkbar gewesen wären.

Die Geschäftsleitung kam bald an ihre Grenzen. Die Sitzungen dauerten zwar nicht länger, wurden jedoch mit zunehmendem Wachstum ineffizient. Diese Einsicht war für die Belegschaft schmerzlich. Panter sollte den ursprünglichen Charakter bewahren: Direkt-Demokratie, Agilität und Überschaubarkeit. Gleichzeitig realisierte sie jedoch, dass Korrekturen an der Organisations- und Arbeitsweise notwendig waren, um dem quantitativen Wachstum Rechnung zu tragen.

Im Herbst 2016, mehr als zehn Jahre nach der Gründung von Panter, wurde erstmals in der Geschichte der Unternehmung ein radikaler Schritt gewagt: Es wurde ein Modell in Anlehnung an die Soziokratie nach Bockelbrinck, Priest & David (2016) eingeführt. Dafür wurde die mittlerweile fast 30-köpfige Belegschaft in Gruppen eingeteilt. Drei nach Kunden und Technologien ausgerichtete Gruppen wurden dabei gebildet. Sie werden von einem Team unterstützt, das interne Dienstleistungen wie Support und Technik, Marketing und Kommunikation, Personal, Administration sowie Finanzen und Controlling anbietet.

Selbsterklärtes Ziel der Soziokratie ist es, die Gruppen zu befähigen, halbautonom, selbstorganisiert und -gesteuert zu funktionieren. Die Gruppen sollten fortan ihre Kunden von der Akquisition über die Entwicklung bis zum Support selbständig betreuen und nur noch jene Themen an die Geschäftsleitung herantragen, die für die Gesamtorganisation von Interesse sind.

Die neu eingeführte Organisationsstruktur bezweckte also, die Arbeit der Gruppen und vor allem der einzelnen Kolleginnen und Kollegen im Sinne eines Job Enrichments aufzuwerten und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen. Aufgaben, die bisher von einer zentralen Stelle vorgenommen wurden, sollten fortan die Gruppen übernehmen: Planung, Verkauf sowie die Rekrutierung von neuen Kolleginnen und Kollegen.

Die Soziokratie als Methode bietet dabei nicht nur einen Rahmen für organisatorische Fragen. Sie ermöglicht ebenfalls, Diskussionen und vor allem Entscheidfindungen in einem strukturierten Umfeld zu führen. Partikularinteressen sollen dabei keine Rolle spielen. Vielmehr soll im Sinne der Gesamtorganisation entschieden werden: safe enough to try lautet das Motto. Die Sitzungen der Geschäftsleitung wurden als erstes Gefäss nach der soziokratischen Diskussions- und Entscheidfindungsmethode umgebaut. Kolleginnen und Kollegen stellen seither dem Plenum gut vorbereitete und in aller Regel entscheidreife Anträge. In einer ersten Runde werden Verständnisfragen geklärt, anschliessend Meinungen und Bedenken abgeholt. Können die Bedenken ausgeräumt werden, kommt es zur Abstimmung. Ist dies nicht der Fall, wird der Antrag zur Überarbeitung zurückgewiesen. Die neu strukturierte Diskussions- und Entscheidfindungsmethode verlangte viel Disziplin ab, war man es sich doch bei Panter bisher gewohnt, frei zu diskutieren und dies ohne einen formalisierten Antrag zu stellen.

Zusätzlich wurde ein Logbuch eingeführt, um alle Entscheidungen festzuhalten, damit sie zu einem späteren Zeitpunkt revidiert werden können. Die Welt dreht sich bekanntlich unablässig. Entscheidungen sollten daher regelmässig überprüft und an neue Gegebenheiten angepasst werden. Dieser wichtige Grundsatz der Soziokratie kann einer Organisation die notwendige Sicherheit bieten, dass Entscheidungen nicht in Stein gemeisselt sind. Zudem erlaubt dieser Grundsatz Korrekturen, sollten sich Entscheidungen im Alltag nicht bewähren.

Die soziokratische Diskussions- und Entscheidfindungsmethode wurde nach und nach in weitere Gefässe sowie auch in den Gruppen implementiert. Gleichzeitig wurden Kompetenzen von der bisher sehr mächtigen Geschäftsleitung in die einzelnen Gruppen verlagert. Die neu gewonnene Möglichkeit, gewisse Entscheidungen in der Gruppe zu fällen, musste sich zuerst jedoch im Denkmuster der Organisation festsetzen.

Chancen und Herausforderungen

Der Übergang von der Aufbau- zur Wachstumsphase war geprägt von grossen Bestrebungen, die bisherige Arbeits- und Organisationsweise auf die grösser werdende Belegschaft auszurichten.

Rückblickend hat die Soziokratie dazu beigetragen, dass Sitzungen und Diskussionen effizienter wurden, Entscheidungen schneller gefällt und Kompetenzen vom Zentrum in die Regionen delegiert werden konnten. Dafür musste die gesamte Organisation sensibilisiert werden, einerseits von diesen Kompetenzen überhaupt Gebrauch zu machen und andererseits sich konsequent an die soziokratische Diskussions- und Entscheidfindungsmethode zu halten. Die Bedenken einiger Kolleginnen und Kollegen, dass die bisherige Geschäftsleitung stark entmachtet und zu einem Organ umfunktioniert worden sei, dass nur noch in Einzelfällen tätig wird, können nicht ganz ausgeräumt werden.

Mittlerweile zählt Panter rund 50 Mitarbeitende. Noch ist unklar, wie lange das quantitative Wachstum unserer Unternehmung anhalten wird. Es zeichnet sich trotzdem bereits ab, dass weitere Anpassungen an der Arbeits- und Organisationsweise notwendig werden, beispielsweise mit der Bildung zusätzlicher Gruppen, um bisherige und neue Kolleginnen und Kollegen besser zu verteilen. Dies kann Gefahren bergen. Die Gruppenorganisation hat bereits Subkulturen innerhalb der Unternehmung geschaffen, worunter der Austausch leidet. Mit neuen Gefässen, die den Informations- und Wissensaustausch fördern sollen, versucht man diesem Umstand Einhalt zu bieten.

Nach Greiner (1972) mündet die aktuelle Phase in eine Kontrollkrise, wonach das weitere Wachstum durch Koordination erfolgt. Wie stark und mit welchen Instrumenten diese Koordination erfolgen wird, ist wohl die nächste grosse Frage, die es zu beantworten gilt. Die Soziokratie kann dabei einen sicheren Rahmen sowie klare Strukturen bieten, um als Organisation weiterhin effizient zu bleiben.

In Bezug auf unsere Unternehmenskultur, die mit zunehmender Heterogenität der Belegschaft weitere Belastungen aushalten muss, kann die Soziokratie nur bedingt Abhilfe schaffen. Gerade die Bedürfnisse der dienstälteren Kolleginnen und Kollegen ändern sich zunehmend: Sie werden nicht nur älter, sondern treten selber in eine neue Lebensphase über, streben eine Führungskarriere an oder sind der dynamischen Entwicklung des Arbeitsmarktes und unserer Konkurrenz ausgesetzt. Dies wird dazu führen, dass die zentralen Errungenschaften unserer Unternehmenskultur weiter in Frage gestellt werden. Die Fähigkeit, einvernehmliche und sicher auch generationenübergreifende, statt idealisierte Antworten auf diese Fragen zu finden, wird schliesslich Aussagen zur Reife unserer Organisation erlauben.

Quellen:

Greiner, L. E. (1972): Evolution and Revolution as Organizations Grow: A company’s past has clues for management that are critical to future success. Familiy Business Review, Vol. 50, №4, pp. 37–46.

Niermann, P. F. J. & Riddermann, R. M. (2014): Managemententscheidungen in der Unternehmensentwicklung. In: Niermann, P. F. J. & Schmutte A. M. (Hrsg.), Exzellente Managemententscheidungen. Methoden, Handlungsempfehlungen, Best Practices. Wiesbaden: Springer Fachmedien, pp. 55–64

Priest, J. (2016): About Sociocracy 3.0 (S3) and how it relates to Holacracy, Teal, Lean, Agile, etc.

Pümping, C. & Prange, J. (1991): Management der Unternehmungsentwicklung. Phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verlag.

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